东莞 - 股权激励十大经典案例解析
“他山之石，可以攻玉”，通过股权激励人才，激活员工，可以让员工和企业的利益牢牢绑定，为企业谋得长远发展。
在此，我们通过展示华为、阿里、小米、比亚迪、联想、TCL、长城网际、谷歌、微软、IBM这五家公司的股权激励方式与实践效果，来说明股权激励的操作要点。
篇幅原因，今天我们先讲华为、阿里、小米、比亚迪、联想这五家公司的股权激励案例。
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华为模式
华为公司自1990年创立至今，已实施了五次大型股权激励计划。通过因时制宜的股权激励计划，包括员工持股与内部融资计划、虚拟受限股、自愿降薪运动、饱和配股制以及时间单位计划等激励方案，华为推动着企业自身不断地发展壮大。
1.员工持股与内部融资
1990年，华为第一次提出员工持股、内部融资的概念，参股价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。
此时，华为员工薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。
该部分股票需员工进入公司一年后，依据员工职位、绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。
如果员工的年度奖金数额不足以购买派发的股票额，公司将帮助员工获得银行贷款来购买股权。
通过此举，一方面企业获得了融资，减少了现金流风险；另一方面加强了员工归属感，稳定了创业团队。
2.虚拟受限股
2001年，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制力，不至于导致一系列的管理问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：
（1）新员工不再派发长期不变的一元一股的股票；
（2）老员工的股票也逐渐转化为期股；
（3）以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，华为规定，根据公司的评价体系，员工可获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4。
即假设某人在2001年获得100万股期权，当年股价为1元/每股，其在2002年后逐年可选择四种方式行使期权：
（1）兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则持股员工可获利25万元）；
（2）以1元/每股的价格购买股票；
（3）留滞以后兑现；
（4）放弃（即什么都不做）。
从固定股票分红向虚拟受限股的改革，是华为激励机制从普惠原则向重点激励的转变。
3.自愿降薪运动
2003年，由于受到出口市场萎靡，以及与思科之间的产权官司影响，华为提出了新的配股形式。
华为内部号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话，则所配的股票无效。
华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。
自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
4.饱和配股制
2008年12月，华为推出配股公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。
这一规定限制了已获得大量股票的老员工，为新员工持股留下了空间。
相关数据显示，华为当年的虚拟股、受限股执行价为每股净资产4.04元，员工的年收益率达到了25%~30%。
5.时间单位计划
2013年，为了解决外籍员工和基层员工的激励问题，华为推出了“时间单位计划”。
每年根据员工岗位级别、绩效等，给员工配置一定数量的期权，期权不需要员工购买，每5年为一个结算周期。
这一计划也解决了股权财富过于集中、基层员工无法享受公司红利的问题。
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阿里模式
阿里内部设立了一个“受限制股份单位计划”，并通过专门期权小组的合理化管理来实现团队稳定及提高员工积极性。阿里提交的《招股说明书》中显示，员工及管理层持股合计超过40%。
1.受限制股份单位计划
阿里员工一般都有受限制股份单位，每年随着奖金发放，即每年员工都会得到至少一份的受限制股份单位的奖励，具体一份奖励所含的受限制股份的数量因职位、贡献不同而存在差异。
阿里的受限制股份单位计划规定：
（1）阿里员工所获得的受限制股份单位，在员工入职后满一年后方可行权；
（2）每一份受限制股份单位的发放，分4年逐步到位，每年授予25%；
（3）员工离职时，尚未达到行权条件的股票期权，会被重新放回到期权池。
2.专门期权小组
阿里内部有专门的期权小组，负责受限制股份单位授予、行权、转让。
阿里内部的受限制股份单位，可以在公司内部转让，也可以转让给外部人员，但均需要向期权小组提出申请。
截至2018年6月，阿里巴巴在美国上市近4年来累计的股权奖励支出已达到804.85亿元，在中国互联网企业中居第一位。
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小米模式
在刚刚创业时，小米公司通过扁平化组织结构、员工持股及创立初期的薪酬策略吸引了大批优秀人才的加入。小米公司具体的用人、管人、激励人的机制特点如下。
1.三级扁平化组织结构
小米在创业初期的管理层级划分极为简单，只有创始人、团队经理、员工三个层级。
同时，由小米的办公布局也可看出其扁平化的管理组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人把控，以岗定人。
团队经理是指每个具体项目负责人，负责带领团队研发、日常管理、与其他部门进行协调。
在薪资提升方面，除了靠两个层级的管理通道，小米还增设了技术通道，小米的工程师们无需紧盯着“职位”的升迁，所有精力放在项目上即可，且工作成果最真实的反映即为薪资上涨。
2.员工持股——利益分享
企业要想长期发展，就必须从“以利润为中心”转到“以用户为中心”的商业模式上来。
而要“以用户为中心”，则必然决定员工特别是领导者不能只看到当前的利益，在格局上需要有更高的立足点。
因此，小米创业初期有56名员工现金出资1100万美元，平均每人投资约20万美元，进行员工持股，共享企业长远利益。
3.创业阶段薪酬策略
对内有吸引力、对外有竞争力的报酬，并不限于小米为此制定了一套组合方案。
小米主要设置了三种报酬方式：
（1）选择和跨国公司一样的报酬，少拿股权；
（2）2/3的报酬+股权；
（3）1/3的报酬+高股权。
最后，大多数人的选择是“一般工资+股权”：
（1）选择高工资的人数占10%；
（2）选择一般工资+股权的人数占80%；
（3）选择低工资+高股权的人数占10%。
这种短期激励与长期激励结合的方式不仅符合员工的心理预期，结合了员工的眼前利益与长远利益，对于公司留住人才、持续发展也是非常有利的。
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比亚迪模式
比亚迪公司控股股东、实际控制人于2015年6月23日通过大宗交易减持公司股份3259.06万股，占公司总股本的1.32%，减持均价为55.71元。
比亚迪表示，减持的主要目的是配合实施员工持股计划，减持所得资金全额无息借予员工持股计划持有人。
目前，包含比亚迪公司部分监事、高管在内的97名公司员工正式通过该计划持有公司股票。比亚迪通过制定股权激励操作细则，将比亚迪的未来与员工个人利益维系在一起。
1.持股计划参与人的确定依据和范围
公司员工按照自愿参与、依法合规、风险自担的原则参加本次员工持股计划。
参与本次员工持股计划的对象为公司及下属子公司在职的员工，主要包括：公司部分监事、高级管理人员，经薪酬委员会认定对公司发展有卓越贡献的核心骨干员工。
2.资金来源、股票来源和数量
（1）员工持股计划的资金来源
本员工持股计划的资金来源为公司的合法薪酬、自筹资金和法律、行政法规允许的其他方式，公司控股股东拟向员工提供无息借款支持，借款部分为除员工自筹资金以外所需的剩余资金，借款期限为员工持股计划的存续期。
持有人未按时认购本员工持股计划的，该持有人将丧失参与本员工持股计划的权利。
（2）员工持股计划涉及的标的股票来源
本员工持股计划将在股东大会审议通过员工持股计划后6个月内，由员工持股计划的持有人通过国联证券股份有限公司受托管理的国联比亚迪1号集合资产管理计划，定向受让控股股东所持比亚迪股票（包括大宗交易、协议转让）等法律法规许可的方式，取得并持有不超过3266万股比亚迪股票。
（3）员工持股计划涉及的标的股票规模
本员工持股计划涉及的公司股票总数不超过3266万股，涉及的股票数量约占公司现有股本总额1.32%，任一持有人所持本员工持股计划份额，所对应的标的股票数量不得超过公司股本总额的1%。
员工持股计划持有的股票总数不包括员工在公司首次公开发行股票上市前获得的股份、通过二级市场自行购买的股份及通过股权激励获得的股份。
本员工持股计划的资金总额将根据购买股票的价格、数量和实际出资缴款金额确定。
本员工持股计划设立时以“份”作为认购单位，每份份额价格为1元。其中，参加本员工持股计划的监事和高级管理人员共计6人，占本员工持股计划总份额的13.64%；其他人员共计91人，占本员工持股计划总份额的86.36%。
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联想模式
联想通过早期的分红权制度及后期调整的股权激励制度为企业未来发展奠定了良好基础。
1.分红权
1993年，联想的发展遭遇到第一个瓶颈：出现了严重的产品库存积压问题。
为了稳定员工情绪以及保持骨干员工的积极性，联想提出让骨干员工获得股份的想法，但因其是由中国科学院出资建设的国有企业，这一想法受当时政策的影响，一时难以实现。
联想最终提出将“股权”改为“分红权”的方案，使员工获得了35%的年利润的分红权，联想由此迈出走向股权激励的第一步。
但由于当时涉及税收等问题，分红的钱并未能及时发放，而是暂时由企业代为管理。
2001年，联想进行了股份制改造，用原来分红获得的钱买下35%的股权，将原本计划的分红权做实。
拥有了真正的股权之后，联想的员工才能切实地享受该部分激励。
2.股权激励
考虑到团队建设及企业发展需求，联想决定引进并提拔一批新鲜血液，替换掉受到知识与精力限制的创业元老。
但由于这部分老员工未到退休年龄，考虑到他们曾经为联想做出的卓越贡献，联想将他们也纳入了股权激励范畴。
联想推出的股权激励方案如下：将用分红买下的35%股权作为一个整体，其中：
（1）35%用于激励老员工，总共15人，这些人主要是以前创业时的骨干；
（2）20%用于激励核心员工，约160人；
（3）剩下的45%用来激励未来的骨干员工。
对创业元老授予股权激励总额的35%，是对他们价值的承认，让他们能够心甘情愿地退居到二线，因为“结出的果子，会被送给他们第一批品尝”，他们也会积极主动地支持年轻人的工作；
现有核心员工得到股权激励额的20%，这将他们的利益和企业的利益长期捆绑起来；
留存的股权激励总额的45%授予未来人才，实际上是给未来人才设计了成长的台阶，对于新员工来说，这也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线，凭借个人的努力从45%中获得自己的股份。
联想的股权激励充分考虑到了老、中、青三代人的贡献和价值回报之间的关系，兼顾了企业的过去、现在和未来，既妥善地解决了创始人员的历史贡献问题，又恰当考虑了当前企业发展的需要，而且重点期待的是企业的未来发展，值得很多企业借鉴。
以上我们介绍了解了华为、阿里巴巴、小米、比亚迪、联想五家公司的股权激励情况，我们来继续了解其他的五家公司。
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TCL模式
TCL选择的股权激励模式是账面增值权模式，即不动存量动增量，存量资产归属原股东，用增量资产的一部分对经理人进行股权激励。TCL通过“阿波罗计划”充分调动了员工的积极性，保证了激励计划的顺利实施。
1.“阿波罗计划”
TCL采用“增量奖股”的方式巧妙地在国家、地方和企业管理者这三者之间找到了一个合理的利益平衡点，既开展了股权激励计划，同时又避免了国有资产的流失。
这一计划被称为“阿波罗计划”，主要内容包括：
（1）母公司实施股权激励；
（2）在母公司引入战略投资者、财务投资者，母公司由国有独资变为股份制；
（3）合并上市子公司，实现集团整体上市。
1997年，TCL与惠州市政府签订5年期授权经营协议，内容规定：
（1）核定TCL净资产为3亿元，每年企业净资产增长率不得低于10%；
（2）增长率为10%~25%，管理层获得增量的15%；
（3）增长率为25%~40%，管理层获得增量的30%；
（4）增长率为40%以上，管理层获得增量的45%。
此外，还规定：管理团队第一年获得的奖励为现金，此后以增资扩股方式将股份支付给管理团队；
净资产增长低于10%，经营团队将被处以扣发基本工资、行政处罚、免除职务等处罚；
若经营性国有资产减少，每减少1%，则扣罚经营团队预缴保证金的10%，直至扣完；
减值达到10%，对经营团队给予行政处罚、免除职务。
1999年，TCL开始实施员工持股计划，员工总共出资1.3亿元认购股权。
在1997年之后的5年时间里，TCL管理层累计获得“增量奖股”2.76亿股东权益，企业员工在持股计划中认购的股份占集团总股本的23.14%，国有股份占比从100%减至53.35%，国有资本价值从3.2亿元升至11.6亿元。
TCL“增量奖股”的方式充分考虑了个人、地方、国家利益的平衡，在激励管理层和员工的同时，实现了国有资产的增值。
2.整体上市，管理层与员工成为共公司实际控制人
股权激励只是“阿波罗计划”中的一个重要环节，解决了企业产权归属问题，但企业要获得更大的发展空间，必须引入战略投资者，谋划上市。
这次整体上市，改变了国有股一股独大的局面，管理层及其控制的团队和员工通过股权的变动合计持股25.24%成为第一大股东。
上市之后，流通股占一定比例，管理层只要争取少部分流通股股东的支持，就可以成为公司的实际控股股东，成为TCL的实际控制人。
股权激励不是孤立存在的，而是要与公司治理结构完善、战略投资者的引入、企业上市等环节互相配合，整合资源、提高管理效率和生产效率，创造更多的价值。
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长城网际模式
2012年7月，中国电子信息产业集团引入某网络攻防领域职业化经营团队，建立了长城网际公司，主要通过事业合伙人制度启动了混合所有制改革。
在新组建的公司里，中国电子引入了相关专业的职业经理人作为战略投资者，该职业经理人通过实际出资占股20.3%，其他管理人员和技术骨干成立的有限合伙持股企业出资占股12.6%。
在团队持股基础上，长城网际实施了第一轮骨干员工持股计划，骨干员工持股占比11.1%，基本搭建起了比较有吸引力、有持续性的人才激励机制。
1.事业合伙人
长城网际选择了“激励性混改”的混合所有制模式，通过建立“同股同权”的公司治理机制，实行市场化人员选聘和管理，新设企业、吸引团队、释放股权、激励创新。
（1）在机制上，长城网际把引进的职业化经营团队作为“事业合伙人”，把央企的产业布局和职业经理人的专业能力有效结合起来，共同推进产业发展。
在企业经营管理团队上，中国电子党委组织部管理干部，职业经理人在经营班子中占绝对多数，并充分得到信任和授权。
（2）在企业文化理念上，长城网际确立了“创造智慧、沉淀智慧、推广智慧”的核心理念，以新思维、新架构、新力量构建网络攻防产业发展新模式。
混合所有制改革还让长城网际拥有更加市场化的人才激励和培养机制，可以根据人才价值，对标市场化先进企业搭建薪酬体系。
2.第二次股权架构调整
2017年，长城网际开启了第二次股权架构调整，通过引入市场化的战略投资者和市场产业基金，长城网际将朝着高端网络安全服务旗舰型企业大步迈进。此次激励计划的初步方向如下：
（1）本次激励计划拟采用的激励方式为向对象授予股票期权，股票来源为公司向激励对象定向发行人民币A股普通股股票；
（2）激励计划的激励对象为公司管理团队和核心技术（业务）人员，以及公司董事会认为需要进行激励的其他员工；
（3）具体激励对象人数、激励规模、激励对象股票期权的行权价格等事项，待公司充分研究讨论分析后，在后续的可行方案中予以明确；
（4）激励计划经国务院国资委批准、公司董事会和股东大会审议通过后实施。
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谷歌模式
谷歌公司员工的薪酬从激励角度上讲，可以分为两类：
一类是外在激励性薪酬，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；
另一类是内在激励性薪酬，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
通过建立公平合理的奖励机制及相对有效的福利激励措措施，谷歌公司在吸引人才加入方面拥有绝对竞争力。
1.建立公平合理的奖励机制
谷歌公司的奖金不是依据工作分量进行分配，而是依据项目的重要程度。
例如，某员工负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用价值的软件产品，但只要该员工能证明他的想法是正确的，而反对者是错误的，那么该员工的奖金同样数目不菲。
谷歌公司还实行另外一种奖励机制：每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示，并且贴上完成该项目的员工的名字、照片。
谷歌这样做的原因在于，他们认为，每个项目的成败都关系着公司的命脉，所以任何一个关系公司未来命运的人，都应该受到所有员工的尊重。
这种奖励机制的优势在于，谷歌作为创意型公司，创意是它的发展源泉，这套激励机制能激发员工的积极性，有利于员工开发新项目，同时保障了员工开发新项目的利益，给予员工合理的经济回报。
2.谷歌公司采取的有效福利措施
谷歌的福利政策是很多人想要去谷歌工作的原因之一。
为了让员工保持愉快的心情，谷歌制定了高标准的员工福利政策，包括设置健身中心，提供免费美食、免费理发、医疗服务以及各种高科技清洗服务等。
谷歌希望用这些福利达到几大目标，包括在竞争激烈的市场上吸引最优秀的人才；让员工在公司享用美食和处理私人事务，从而使他们可以长时间地加班；告诉员工，公司看重他们的价值。
谷歌还曾推出一项福利：如果员工不幸去世，其配偶还能在未来10年领取去世员工的半数薪酬；他们的未成年子女还能每月收到1000美元的生活费，直至19周岁。
除此之外，配偶还能获得去世员工的股权授予。
这项福利给谷歌人才战略带来的无形效果是难以估量的。
9
微软模式
微软通过初期合伙人制度、年度奖金及补偿金制度，有效地保证了优秀人才的引入。
1.初期合伙人制度
1975年4月4日，保罗·艾伦和比尔·盖茨创立微软，盖茨占股64%，艾伦占股36%。
微软的初期形式是合伙人制，直到1981年微软注册成为一家正式的公司。
后来，史蒂夫·鲍尔默加盟后，公司占股比例才发生了一些变化，盖茨占股53%，艾伦占股31%，鲍尔默占股8%，其他员工占股8%。只有少数员工拥有公司股票。
2.年度奖金
1982年，微软公司开始发放年度奖金，并给员工配股，但并非每个员工都能得到股票。
按计划规定，要得到股票，员工需入职满一年，且在此后4年之间分8次等额支付。
当时，微软原始股价格为95美分，一般新雇用的软件工程师可获得2500股。
由于有了这些股票，微软公司取消了加班费。
到1992年初，这些原始股每股价格上涨千倍，达1500美元。
如果某员工保留了当时全部2500股，意味着该员工将获得近400万美元的收益。
3.补偿金制度
20世纪90年代，微软公司奖励员工的方式基本成形，主要包括三部分：工资、公司股票认购权与奖金。具体包括：
（1）高达15%的用一年两度的奖金购买微软股票时享受的折扣；
（2）员工入职满18个月后，可获得认股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，在10年内的任何时间都可以兑现全部认购权；
（3）每两年配发新的认购权，雇员还可以用不超过10%的工资以85折的优惠价格购买公司股票。
随着公司的发展与进步，微软公司适时调整股权激励政策，使员工产生主人翁意识，与公司形成利益共同体，促进公司与员工共同成长，从而帮助微软实现稳定发展的长期目标。
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IBM模式
IBM除了关注物质性激励外，更加注重员工精神层面的需要，通过PBC计划及良好的沟通机制的建立，IBM有力地保证了员工的合理权益。
1.PBC计划
在IBM，每一个员工工资的涨幅，都会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。
制定承诺计划是一个互动的过程，员工会与其直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才能切合实际。
具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况：
（1）制胜
胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要；
（2）执行
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。
PBC不光是决定员工的工资，还影响到员工的晋升，当然这同时也影响了员工的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量；
（3）团队
在IBM，员工只是埋头做事是不行的，必须相互合作。
IBM有非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，所以团队意识应该成为员工的第一意识，其在工作中要随时准备与人合作。
一言概之：员工必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
2.申诉机会
如果员工自我感觉非常良好，但次年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径让他提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。
IBM的企业文化特别强调双向沟通，IBM至少有四条制度化的通道给员工提供申诉机会：
（1）与高层管理人员面谈
这个高层经理的职位通常会比申诉员工的直属经理的职位高。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。
所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
（2）员工意见调查
这条途径不只是直接面对申诉员工的收入问题，而且这条通道会定期开通。
IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理层、福利待遇、工资待遇等方面提出的有价值的意见，使之协助公司营造一个更完美的工作环境。
（3）“直言不讳”
在IBM，每一个员工的不同意见都有可能会送到总裁的信箱里。
没有经过员工同意，提出意见的员工的身份只有一个人即负责整个“直言不讳”沟通项目的协调员知道，因此员工不必担心畅所欲言后会带来风险。
（4）申诉
一般意义上的申诉是指管理人员办公室的大门随时向员工敞开，而IBM总裁经常反向执行，他会直接到下属的办公室询问某项工作的进程。
