东莞 - 企业股权激励：适用类型、模式、成功案例及失败原因解析
股权激励是现代公司必不可少的吸引并留下专业人才的重要方式。其简单来讲是企业通过附带条件的形式给予企业高级管理人员或优秀员工部分股东权益，从而将这些员工的利益与公司利益紧密联系在一起，使其具备主人翁意识，与企业形成利益共同体的一种长效激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。股权激励有利于促进企业与员工共同成长，充分有效发挥员工的积极性和创造性，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
一、适合做股权激励的企业类型
1、发展前景良好的企业
具有良好发展前景的公司可以使得公司的股份具有足够的价值来吸引员工出资购买。在此类公司实行股权激励会起到锦上添花的作用，有助于稳定建设人才梯队，为企业的长远发展储备人才。相反，如果公司发展前景充满不确定性，则对员工进行股权激励会产生适得其反的效果。
2、对人力资本依赖性强的企业
如果公司是依靠土地、能源等的垄断型、资本密集型企业或者是对国家政策、政府关系依赖性大的企业，实行股权激励的意义并不大，对企业绩效不会产生明显的推动作用。但如果企业的核心资源是人力资本，是对人才依附性极强的企业，如高科技公司、互联网公司、培训公司、咨询公司等，那么对于此类企业来说，股权激励则是具备战略必要性的。
3、人力成本高、现金流压力大的企业
对于任意一个公司而言，人才和现金流都是可以决定生死的关键因素。当公司出现现金流不足的压力时，高额的员工工资及奖金较易出现拖欠情况。面对这种困境，如果对核心骨干员工实施股权激励，用股权代替现金支付，便可以有效减轻现金流压力，从而大大缓解公司现金流紧张的难题，也有助于稳定员工情绪，树立信心。
4、融资能力弱的企业
资金是公司的血液，资金链的断裂会导致企业面临倒闭的风险。当公司无法及时从外部获取公司正常经营发展所需的资金时，可以通过对员工进行股权激励从而获得一定的资金来进行周转。
5、处于初创期的企业
创业初期的公司缺乏品牌影响力和市场占有率，因此抵御风险的能力较弱，员工团队的稳定性决定着公司的成败。把股权分给员工可以起到很好的凝聚人心的作用，使其愿意留下来与企业一起共担风险，共同打拼。此外，正如第三点，初创期企业因资金短缺往往很难给出高薪，股权作为一种薪酬补偿可以有效起到激励、留人的效果。
6、处于激烈竞争中的企业
若企业的竞争对手实施了股权激励，那么企业也应该紧随其后实施股权激励。一方面，可以有效防止高管团队受到股权诱惑选择跳槽，另一方面，有利于充分激发团队的内部积极性，从而使得企业在激烈的市场竞争中得以生存发展的几率大大提升。
二、适合做股权激励的对象
员工股权激励并非意味着面向所有员工展开。如果多数员工成为股东，对许多中小企业来说未必是好事。因为这样会导致激励成本高、激励过度，干等分钱的人是大多数，真正去赚钱的人只有很小一部分，反而会制约企业的发展。因此，股权激励是一种“贵族式”的激励，份额有限，应仅针对极少数高层次、高价值的员工。首先，从层次价值上来看，适合进行股权激励的人员包括董监高、决策层、掌握核心技术的技术人员、业务持续很棒的营销精英。其次，从价值观和信念上来看，应选择那些忠诚于事业、愿意持续追随、值得信赖的员工。
三、股权激励的模式
1、股票期权模式
美国迪斯尼公司和华纳传媒公司是最早在管理人员中大量使用股票期权的公司。随着20世纪90年代美国股市出现牛市，股票期权给公司管理人员带来了丰厚的收益。
全球500家大型企业中目前已有90％以上对高层管理者实施了股票期权激励。股票期权是指股份公司赋予激励对象购买本公司股票的选择权，激励对象可以在规定的时间内以事先确定的价格购买公司一定数量的股票，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让。
简单来说，股票期权是公司给予激励对象的一种激励报酬，该报酬能否取得完全取决于激励对象能否通过努力实现公司的激励目标。在行权期内，如果股价高于行权价，激励对象可以通过行权获得市场价与行权价格差带来的收益，否则将放弃行权。股票期权激励模式比较适合那些初始资本投入较少，资本增值较快，在资本增值过程中人力资本增值效果明显的公司，如高科技、互联网类新经济行业。
股票期权模式的优点主要为以下三点：一是将经营者的报酬与公司的长期利益联系在一起，实现了经营者与资产所有者利益的高度一致性，并使二者的利益紧密联系起来。二是可以锁定期权人的风险，股票期权持有人不行权就没有任何额外的损失。三是股票期权是企业赋予经营者的一种选择权，是在不确定的市场中实现的预期收入，企业没有任何现金支出，有利于企业降低激励成本，这也是企业以较低成本吸引和留住人才的方法。
2、虚拟股票激励模式
虚拟股票模式是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票是通过其持有者分享企业剩余索取权，将他们的长期收益与企业效益挂钩。成立于1987年的全球领先的信息与通信技术解决方案供应商华为技术有限公司便是通过此种模式激励自己高管与员工的。
虚拟股票激励模式的优点主是以下三点：一是虚拟股票激励实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的股本结构与总资本。二是虚拟股票具有内在的激励作用。虚拟股票的持有人通过自身的努力使企业利润不断提升，进而可以获得更多的分红收益，公司的业绩越好，其收益越多。三是虚拟股票激励具有一定的约束作用。因为获得分红收益的前提是实现公司的业绩目标，并且收益是在未来实现的。
3、业绩股票激励模式
业绩股票激励模式指公司在年初确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象在年末实现了公司预定的年度业绩目标，则公司给予激励对象一定数量的股票，或奖励其一定数量的奖金来购买本公司的股票。业绩股票在锁定一定年限以后才可以兑现。业绩股票本质上是一种“奖金”的延迟发放，但它弥补了一般意义上的奖金的缺点，具有长期激励的效果。一方面，业绩股票与一般奖金不同，它不是当年就发放完毕，还要看今后几年的业绩情况；另一方面，如果企业效益好，其股价在二级市场会持续上涨，就会使激励效果进一步增大。
业绩股票激励模式的优点是以下三点：一是能够激励公司高管人员努力完成业绩目标。为了获得股票形式的激励收益，激励对象会努力地去完成公司设定的业绩目标；激励对象获得激励股票成为公司的股东后，更会倍加努力地去提升公司的业绩，进而获得因公司股价上涨带来的更多收益。二是具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标，并且收入是在将来逐步兑现。三是业绩股票模式符合法律法规与国际惯例，经股东大会通过即可实行，操作性强。
4、股票增值权激励模式
股票增值权模式是指公司授予经营者一种权利，如果经营者努力经营企业，在规定的期限内，公司股票价格上升或公司业绩上升，经营者就可以按一定比例获得这种由股价上扬或业绩提升所带来的收益。收益为行权价与行权日二级市场股价之间的差价或净资产的增值，激励对象不用为行权支付现金，行权后由公司支付现金，股票或股票和现金的组合。这种模式的主要优点是简单且易于操作，股票增值权持有人在行权时，直接对股票升值部分进行兑现。
5、管理层收购激励模式
管理层收购是指公司的管理层利用杠杆融资购买本公司的股份，从而改变公司股权结构、资产结构等，进而达到持股经营和重组公司的目的，并获得预期收益的一种收购方式。管理层收购的主体一般是本公司的高层管理人员，收购资金来源分为两个部分：一是内部资金，即经理层本身提供的资金；二是外部资金，即通过债权融资或股权融资。管理层收购模式比较适合于国有资本退出企业、国有民营型非上市公司、集体性企业、拟剥离业务或资产的企业等。
管理层收购模式的优点是：通过收购使企业经营权和控制权统一起来，管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起，经营者以追求公司利润最大化为目标，极大地降低了代理成本。
6、延期支付激励模式
延期支付模式是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，一揽子薪酬收入中部分是股权收入，股权收入不在当年发放，而是按公司股票公平市场价折算成股票数量，并存于托管账户，在规定的年限期满后，以股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。
延期支付激励模式的优点是：可操作性强，无需证监会的审批；把经营者一部分薪酬转化为股票，且长时间锁定，增加了其退出成本，促使经营者更关注公司的长期发展，减少了经营者的短期行为，有利于长期激励，留住并吸引人才；管理人员部分奖金以股票的形式获得，因此具有减税作用。
案例：华为面临经济危机时使用股权激励手段渡过难关的成功经验
2008年，美国次贷危机飞速引发了全球性的经济危机，给世界各国经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为推出新一轮的股权激励计划。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。
大部分在华为部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。
另外，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。
华为在面临此次危机时，通过股权激励使得更多的员工获得了股权，可以参与公司分红，将员工个人财富的增值与其与企业长期利益绑定，增加了员工的主人翁意识，减少了人才流失。同时增加了公司的资本比例，缓冲了公司在经济危机冲击下现金流紧张的局面。华为一举两得，渡过了此次经济难关。
四、企业股权激励失败的原因
1、公司内部情况的不确定性
一般来说股权激励计划的时间跨度较长，若企业未能在自身业务范围或组织架构发生较大变化时，及时转换股权激励思路，那么原方案极可能因不适应新的企业环境而对企业的发展造成阻碍。
2、无预留股票难以激励新进人才
公司在制定股权激励方案的时候若仅考虑现存在的内部人才，而忽视了公司在未来发展中可能引进的新人才，那么这样的股权激励方案便难以长久有效，反而会有带来其他矛盾的可能，最终只会导致股权激励的失败。
3、无法平衡股东间的利益
股权激励计划涉及到股东、管理层以及核心员工之间的利益分配，若公司无法平衡好各方利益，股权激励方案将无法通过股东会决议，最终难以推进。比如此前东百集团的管理层激励计划正是由于实施过程中无法处理好各方股东利益的平衡，披露一年多后由董事会决定取消；再如深高速2016年接连两次提出的股权激励计划，均是在A股股东大会中通过，却被H股股东大会否定，故而无法进行。
4、受外界因素影响
产品市场的变化，资本环境的动荡，宏观政策的调控，监管部门的整顿等，都会对公司股权激励计划的实施产生或多或少的影响。
5、没有从建立共享制的角度彻底改革，再造激励制度与劳资关系
大多数企业如今奉行的股权激励实际是处在代理制框架内，作为以薪酬绩效体系为主的激励制度中的修补手段。最后往往会致使效果差强人意，高管的利益上升，而企业的实际效益却出现大幅下降，员工纷纷辞职套现，股权激励演变为股权纠纷。
6、错把股权激励做成股权奖励
“激励”是基于对价值的未来创造，而并非是过去的贡献。把奖励贡献弄混为股权激励，那么结果失败自然不是意外。比如有些公司在设计股权激励方案时，会按照工龄、职务等标准进行等级划分，导致员工们都因产生不公平感而使得股权激励计划无法得到认同。不但起不到积极作用，反而极有可能会造成公司内部的矛盾。
案例：乐视网股权激励失败的教训
2015年11月18日，乐视全员激励计划正式启动，乐视控股将拿出原始总股本的50%作为股权激励的总量授予员工，员工持股平台为鑫乐资产。
可参与该计划的员工要求门槛较低，转正员工仅需满足基本考核条件、纪律标准和文化认同即可。彼时乐视网已经上市，且预计乐视控股可在2022年全面实现IPO。
表面上来看，此时推进全员持股计划可以在很大程度上提升员工的工作热情以及对公司未来发展的期待，但实际上，一方面，激励计划对员工激励目标宽泛不清，对象范围涉及全体员工；另一方面，激励空有激动人心的刺激性，却无清晰的业绩导向和权责对等，难以实现对实际业务的撬动，并没有对员工起到激励作用。
此外，乐视控股包含了乐视所有未上市的核心业务及资产，包括云计算、乐视体育、乐视致新等多个子公司。若想在2022年实现全面上市其中的难度可想而知。因此，乐视激励计划的推进仅是建立在梦想蓝图之上的，与其实际发展战略规划路径并不相符，泡沫一旦出现破裂就会大厦倾塌，看似极具“合伙人”精神的持股计划却有着画饼嫌疑。
在2017年，股权激励计划实施仅两年后，乐视资金链出现了断裂，融创中国受让乐视网及鑫乐资产所持有的乐视致新共计150亿元的股份。而鑫乐资产作为乐视员工的股权平台，也就是说，出售给融创的股权实际上是乐视员工持有的乐视致新的股权。
而后，随着贾跃亭手中的资产和股份相继被冻结，虽然质押状态下的股份短期内无法行权，但股权池的消失却完全违背了企业当初对员工的承诺，员工股权被清。
随后，乐视的数位高管集体辞职，股权激励初始的慷慨荣幸如今却显得如此狼狈。乐视控股的全员股权激励计划在两年后便惨淡收场，迎来了失败的结局。
