东莞 - 任正非：我要的是成功，面子是给狗吃的
7月27日晚，华为正式发布HarmonyOS 3，新操作系统将于9月启动规模升级。根据“南风窗”报道，HarmonyOS 2自发布以来，版本升级率高达77%，远高于Android 12的升级率，也接近了苹果iOS15的升级率。截止目前，搭载HarmonyOS 2的华为设备已经突破3亿台，也是目前为止覆盖终端机型最多的操作系统。
华为的一举一动，都受到中国社会高度关注。讲述中国商业史，也无法绕开“任正非”这个名字。
究竟是怎样的掌舵人，能带领企业从微小走到这个地步？
一、我最痛恨聪明人
许多年前，任正非曾经写过一篇文章，题目叫做《我最痛恨聪明人》。
任正非说：“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，出于投机或急于求成的心理，写大篇幅的文章和建议，这是不做实的表现。我只看那些本职工作做得好的人写的建议，因为公司提倡的是‘小改进，大奖励；大建议，只鼓励’。”
当华为还只是个小公司，技术、管理、质量等企业竞争的要素都不行的时候，华为只有在诚信和服务上下功夫，一旦给客户承诺的，无论如何都要实现。
别人不愿意去的地方，华为去；别人不愿意干的粗活累活，华为干。
所以几年前，当国内有一群中小企业家来华为访问时，问任正非是否能够指点一下商业模式，让他们做大。
任正非的回答是：小公司别搞那么复杂，只要做好诚信，做好服务，使自己能够活下来，就行了。
这是一个看起来比较直白，却又实实在在的秘诀，因为华为当年就是这么走过来的。
二、面子是虚的，不能当饭吃
只有真正经历过贫穷的人，才会迫切地想要成功。
任正非常说：“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。”
但其实，这句话的源头是其父亲任摩逊的口头禅，即“面子是给狗吃的”！
任正非父亲任摩逊，是一个知识分子。文革时间里，他被扣上“臭老九”的帽子，身陷囹圄。
受难期间，任摩逊常被反动派推到大街上游行示众，头上戴着高帽子，脸上被涂抹得漆黑，其惨景令人内心震颤。
但父亲、母亲一边忍受羞辱，一边工作，照顾任正非的弟弟和妹妹。无论条件多么艰苦，也都要抽空读书、学习。
这段难忘的岁月，让任正非初尝了人生艰辛的一面。
任正非的青少年时代，全家9口人，靠父母的微薄收入度日。加上当时全国经济处于困难时期，粮食严重短缺，全家人常常饿肚子。
19岁前，任正非没穿过一件新衣服。因为孩子多，每到新学期，母亲就为学费发愁，经常要靠向人借钱维持，有时还借不到，因为别人也一样困难。
尽管日子十分难过，任摩逊和妻子还是坚持让7个孩子都上学读书。
任正非每天饥肠辘辘，最大的愿望就是吃上一个白面馒头。而直到他高考前，这个愿望都没能达成，倒是可以吃上一个小小的玉米饼了。
而任正非也知晓，“这小小的玉米饼来之不易，是从父母、弟妹的嘴里抠出来的，我无以报答他们。”
家里所遭遇的一切，任正非都历历在目。他觉得痛心疾首，自己愧对父母。任正非想，如果真要做一个孝子，就得马上回去，继续在学业上深造。
任摩逊为了鼓励任正非，把自己穿的翻毛皮鞋给他，希望他在大学岁月里，不要虚度。
多年以后，任正非回忆起来这一幕说：“我当年穿走父亲的皮鞋，没念及父亲那时是做苦工的，泥里水里冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私。”
在文革期间坐了10年牢，出狱后，任正非父亲任摩逊二话没说，继续出任中学校长，一直干到75岁。
父亲让任正非看到了什么是“活下去的倔强”。
所以任正非经常感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”“你是想吃饱肚子还是出名？”“知识分子不要脸才能进步。”
这种艰难的岁月，让任正非形成了，活着就是一切的信念。
三、“我不要脸，我要活下去”
在华为初期，活下去成为最高纲领。
“那时候，活下去真的是难啊！”华为原董事长孙亚芳曾经这样感叹。
一开始华为是个贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，又无资本。在华为最响亮的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
这时候，活下来就是胜利。
当时中国企业的平均寿命不到2.9年，每年倒闭100万家以上。在改革开放40年里，甚至作为MBA优秀案例的企业，都有80%倒下了。
任正非其实并不甘心，只做一个为赚钱而奔波的商人。但现实异常残酷，他明白：必须先赚钱，先壮大自身。
在华为年销售额还不到1亿的时候，大家觉得任正非最大的特点就是：爱吹牛！
有一次吃午饭时间，任正非从厨房里出来，带着围裙、挥舞着锅铲，热情洋溢地说：“20年后，华为将是世界级的公司，全球通信市场将‘三分天下’，华为有其一……”
当时大家先是错愕，然后兴奋的鼓掌。
那是一个“半夜吹口哨”、互相壮胆的时代。
然而，华为人也明白：为理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它终成笑谈。
而刚起步的华为，招来的年轻人，大家都很“好面子”。
江西生，现在的华为董事会秘书。20年前，他去拜访某县邮电局局长，推门进去之后，都不敢看对方，满脸通红地把材料放在桌子上，说：“局长，这是我们公司的介绍。”没等对方答话，就跑了出去。
任正非就是在这个时候提出了——不要脸才能进步。
任正非要求员工，到了华为，一切从0开始，华为是靠业绩说话的，任何人的过往辉煌在这里必须被清零。所以，任何人必须战胜自我，包括虚荣、自大、自卑、浮夸以及惰怠的心理。
在“不要脸才能活下去”的鼓励下：
胡厚崑，曾经在广西百色县邮局走廊里等了2天，才有机会进门拜访；
李健，在尼日利亚做产品，费尽周折才约上对方总裁，结果在总裁门口等了3个多小时，最后当人家上厕所时，堵在厕所门口，才见上一面；
魏承敏，在河南做售后工程师，曾经和同事连续三天三夜，在冰天雪地的乡下，坐大巴、手扶拖拉机，晚上在矿山、村镇为客户维修交换机，饿了就在农户家吃，困了就在机房里睡；
……
几年后，江西生成了华为董事会秘书；李健曾创造了一年4亿美元的业绩，销售连续几年全球第一，成了西非地区部总裁；魏承敏成了南太地区部总裁。
就像任正非说的，“不要脸的人，才能进步”。华为进步了，不仅在通信市场“三分天下有其一”，还成为世界第一。
四、在鼎盛时候，写《华为的冬天》
活下去，也是华为的最低纲领。
任正非说，谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走在别人的前面。
为了走在前面，任正非在一篇《华为的红旗到底能打多久》中，第一次明确提出了“狼文化”：
狼有3大特性：1.敏锐的嗅觉；2.不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；3.群体奋斗。
但这个“狼性”，绝非残忍和反人性，而是一种高度敏感、放眼未来的战略视野，是奋斗精神、群体合作的凝聚力。
于是，土狼以100:1的兵力，蚕食狮子的边缘市场，在复杂的利益关系中穿梭，用面对挫折屡败屡战的执着和忍耐，向狮子证明：自己是一个凶猛而难缠的对手。
最终土狼逐渐进化成狮子。
而任正非担心，华为成为狮子后，组织的“狼性”，奋斗精神消失了。而成功与繁荣的背后，充满了各种陷阱。
于是，任正非在华为鼎盛的时期，写下了《华为的冬天》：
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
巨人的崩溃，往往只是一瞬间。诺基亚就是，在最鼎盛的时候倒下的。
任正非深知，最安逸的时刻，往往也会埋藏下未知的隐患。
为了能够“活下去”，任正非想象出无数种华为可能被打败的场景，这就是—蓝军战略。
任正非对蓝军战略的解释是：“蓝军就是要想尽办法来否定红军”。
蓝军可以虚拟各种对抗性声音，模拟各种虚拟对抗声音，模拟各种可能发生的信号，通过自我批判、警告语模拟……这样，才能使华为保持很高的“冬天”意识。
因为华为，不能在舒服中死去。
所以，华为的人，从来不要面子，不讲究舒适，也不畏惧失败。在中东、在非洲，在世界各地，他们背着床垫、毯子，甚至在战争中冒着危险，只为第一时间抢修通信。
这才在外资巨头围猎下，用一代人的拼搏，奋斗出一个春天。
五、人才管理，才是真管理
很多企业只有一头头狮，就是老板。大家都鼓励老板，等到老板“干不动”了，企业就关门了。
而在华为，任正非不管产品，不管销售，甚至不管战略，但是他管思想。任正非在华为有两个权力：一个是思想解释权，一个是否决权。
一家企业的思想权就是对思想的最终解释权，思想（解释）权才是公司最大的权力。
那么，谁去做公司战略？
很多公司是老板关在办公室里做战略，怎么可能会了解一线的情况。而在华为，是600个最贴近战场的作战单元的一把手做战略，然后汇聚形成公司的战略，最后再打下去。
其次，看一家企业是否优秀，就看它能不能将高管团队发动起来，很多公司不是发动高管，而是让他们互相制约。
华为有19万人，人才济济。但任正非从来不承认华为的成功是人才的成功，他认为华为的成功是人才管理的成功。
人才的成功和人才管理的成功有本质的区别。
牛人的特点是都不服，不服就成立一个个山头，再把自己的小兄弟拉过来，成立了无数帮派，之后便一发不可收拾。
华为也挖了很多牛人，但牛人不重要，对牛人的管理才重要——人才能归顺你，为你所用才重要。
六、华为管理体系的基点
原点从三个方面来看：
• 商道：企业为什么存在？企业做买卖、商业模式究竟遵从什么、坚持什么？
• 天道：企业在市场竞争中，如何看待市场环境？
• 人道：企业和利益相关者的关系，如何去认知人、了解人性，分配利益？
以上三个就是华为管理体系大厦最基础的原点。
1.商道：创办企业的目的是什么？
任正非创办华为的目的是什么？盈利吗？的确，赚钱很重要，但不应该是企业的终极目的。是为国家吗？可能也没想这么伟大。那么，企业为什么而生？
彼得·德鲁克说：企业只为顾客而存在。
同样，为客户服务是华为存在的唯一理由，没有任何争议——不是为任正非而生，不是为利润而生，不是为社会而生，只为客户而生。
企业（家）回到本质，是商人。因此，必须将技术转化为产品和解决方案，有客户买单，企业才有存在的意义。
企业管理要对准客户，而不是对准老板，也不是对着利润。
在社会上，只有两类人愿意真心实意地把钱掏出来，一类是父母，一类是客户。
任正非说：你们不要围着我转，围着我转是不能升官发财的，一定要围着客户转，客户喜欢你们，我就认可你们。这是华为的人才观。
很多企业有人拍马屁，演戏，搞来搞去，实际上是企业家自己出了问题。
比如，做产品找不到客户的痛点和痒点，就是企业家自己是自嗨型的。
在华为，研发以客户为中心，接待流程以客户为中心，组织以客户为中心，人才以客户为中心，整个文化体系就是客户第一。
任正非说：背靠背的全是客户。研究客户究竟有什么痛点，搞定它，企业就可以基业常青。
很多公司的管理层每天开不完的会，内部开会其实都是成本，不能产生价值，只有客户买单，才产生价值。
所以，任正非非常反对为了取悦他，汇报时用精美的PPT，要求用600字word汇报，600字说不清楚，说明管理层就没想清楚。
真正重要的是全朝一个方向，搞定客户，因为只有客户才给钱，赚到钱，活下去才重要。
2.天道，物竞天择
物竞天择是自然法则。
在非洲的肯尼亚草原，动物大迁徙时，角马遇到鳄鱼，大部分角马可以存活，少部分角马会被吃掉，谁跑得快，谁运气好，就活下来了。
商业世界，中小企业有90%的概率会死掉，也是物竞天择。要让员工每个人都幸福地活下去。所以，华为强调靠奋斗和才华。
进入华为的员工通常也是985，211的硕士和博士，百里挑一，但华为每年的干部淘汰率是10%，员工淘汰率是5%。
也就是说，19万人，每年会淘汰员工9500人，下台干部有300人。一个岗位在职超过3年，人会惰怠，这是人性使然。
所以，人要流动起来，要建立淘汰机制。
人能不能奋斗终生？
不可能的，企业突然哪天成功了，上市了，好日子来了，奋斗精神一定会消失的。接下来就要交给奋斗的职业经理人。
3.人道：人性是自私的
有没有无私的人？有，很少，很难碰到。任正非说：我也是一个自私的人，我要80%，你们干吗？
所以，无私是最大的自私，只是自私的格局更高而已。
员工到企业图的是什么？两个东西：一个是发财，一个是升官。都是利益交换，不是爱的交换，毕竟企业和员工之间本质上是利益关系。
华为要求高级干部要有使命感，中层干部要有危机感，基层员工要有饥饿感。
基层员工来到公司，房子都买不起，女朋友都谈不起，每天给他们讲愿景和梦想是没用的。
每年淘汰10%的中层干部，没危机感，位子是保不住的。人性是自私的，管理就要顺着人性来进行，激励的最高境界是利用人性害怕失去的特点。
下属做不好，想踹他们两脚，能不能踹？能，只要发的钱包括“踹”的钱就行，如果不给钱，老板踹一下试试。
很多公司做激励，大幅度加薪、发钱，其实根本没有想清楚怎么发钱。
大幅度发钱会激励一阵子，时间长了，人们就会形成惯性，认为自己值这么多钱。
激励一定要小步快跑，建立有利于自私的机制。华为的文化口号就是“不让雷锋吃亏、不让焦裕禄吃亏”。
有人告状说：做雷锋动作是真，但动机不纯。那么，我们要不要考核一个人的动机？
人力资源管理认为：人才管理要了解他的动机，人性部分。人性能不能经得起考验？也许能，但是代价会非常大。
所以，不要考验人性本身，人性是琢磨不清楚的。
自私并不可怕，人性本身就是趋利避害，要用人性的贪婪驱赶人性的惰怠。
建立人才的治理体系，没有那么多公平——华为员工的的全球调配就是哪个地方大家都想去，就将级别定低一点；哪个地方大家都不想去，就将级别定高一点，这就叫人才管理。
文化和管理背后是利益驱动体制。
很多老板常给员工讲道理，结果发现员工就是不听。但是，一旦和利益挂钩，道理就会有效果，道理才叫道理。
所以，任正非说：从来不质疑动机，我只看你的动作本身，如果是装，装到底就叫真。
如今，很多老板不会管理00后，你每天用60后的思维去管理他，是你不对，他只是懒得理你而已。
00后喜欢自由，蔑视权威，晚上不睡觉，早上起不来，在岗时间长了，没有兴趣，但他们思维活跃、学习能力很强。
因此，华为在00后方面，做了些规定：
第一，建立内部人才市场。00后在一个岗位上不想干了，你可以换岗，但换岗的前提是必须在本岗位上做得优秀，不优秀不能换岗。
第二，弹性工作。每天早上10：30才上班，但晚上12点才回来，你去得早，就可以早离开，不是必须早上8：30打卡。
参考资料：
1.《任正非：我最痛恨“聪明人”》，华夏基石e洞察；
2.《任正非：面子是给狗吃的》，正和岛；
3.《任正非：任何管理都不要做到极致》，笔记侠。
这篇文章有太多的真知灼见，不同的创业者会从不同的视角读到不同的收获，这与创业者所处的阶段、所趟过的经历有关。
我以为，有用的一定是质朴的、简单的、直接的，且放之四海皆准的，只是人多数时候会因为缺乏结构化思维而陷入思维的狭隘或者对立，从而局限自己的视野。全局思维也不是一定多复杂、多全面，而是找到关键问题，解决主要矛盾，满足核心需求。
这个阶段，于我而言，“文化和管理背后是利益驱动体制”，更能代表我对企业经营的理解。
何树林
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