东莞 - 【股权激励】的五项激励：物质、中短期、股权、企业福利、精神
联想集团诚如创始人柳传志所言，要努力成为一家伟大的企业。那么在努力的过程中，联想集团在对员工的激励上都有哪些可以被其他企业借鉴的呢？
物质激励：履行对员工的责任
许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。
物质激励分为长期激励和中短期激励。需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。虽然，联想作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。
中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划
联想的中短期激励有两种，
一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；
二是年终奖金。
除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
股权激励：联想20多年发展历程的重大突破
现在很多大的企业新老班子交接都发生了很大的困难，一个重要的原因就是老的一把手肩上的担子太重，领导独立拍板的东西太多，没有采取参与式管理模式，还是一味地靠自己。
正如1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。再到后来，随着企业的发展和管理者的成熟，整个联想就完成了“参与式”管理模式的跨越。
股权激励是联想最主要的长期激励方法，也是联想20多年发展历程的重大突破。1993年，为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。
于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35％年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。
不过，因为涉及到税收等问题，分红的钱当时并没发，而是暂时存在企业，所以，当时的分红看起来还是一张“空饼”。
之后的2001年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制改造，用原来分红的钱买下了35％的股权，将原本是一张空饼的分红权做实了。
这件事给人以很大的启发，有了钱以后(特别是面对一笔巨额资金)再去分配，是比较困难的，必然要产生很多纠纷，但是在只有一张空饼的时候，大家不会特别计较，原则也相对容易制定。所以，事先制定分配规则非常重要。
拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢?这方面联想做得也比较成功。他们将股权中的35％分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45％留给了后来的年轻人。
股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。
同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比2001年时，已经得到了突飞猛进的发展，股权激励在其中的作用不言而喻。
企业福利：年金计划行全员激励
由于股权激励具有选择性，主要集中于对企业最起作用的员工身上，所以要想激励所有员工，良好的福利是必不可少的。在联想，除了各项应有的福利之外，其年金计划等补充养老保险又走在了很多企业前面，值得一提。
企业年金，即由企业提供的养老金。员工如果仅靠社会基本养老保险的话，其退休后的生活多数会比在职时有很大的落差，而企业年金便是弥补这个落差的有力手段。
企业年金一部分来源于员工月工资一定比例的预留，另一部分则由企业支付，两部分基金共同储存，作为员工的预留年金。比如在联想控股公司的企业补充养老保险计划中，从员工日常工资中预留的比例占到全部年金的30％，而其余的70％则来源于联想控股公司的利润预留。
在联想集团，若员工五年之内离开，只能把年金中从自己工资预留的部分提走，只有服务年限五年以上的员工，在离职时才可以按比例把企业给的基金提走。
如果员工一直为联想服务直至退休，那他所获得的退休金将会同退休前的工资基本持平。这大大减少了员工退休之后的生活顾虑，增强了企业留住人才的实力，使全体员工能够踏实工作，让优秀员工能够更长久、更有效地为联想服务。
精神激励：重在给员工一个发展的舞台
联想认为，在有效满足了员工的物质激励之后，精神激励也尤为重要。精神激励，最主要的是要给员工一个发展的舞台，让他们在工作的时候能够实现责、权、利的完全统一。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界;
没有一种资产是稳固的；
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：
资本经济时代的股权，中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，却发现你精益求精的事情，所在的行业己经衰落，战略大方向也错了。
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗
股权既是一门技术，也是一门艺术。
华为为什么能从4万元发展为2000多亿？因为他在90年代就开始实行全员持股，开始与客户在全国建立合资公司！
关键是任正非不到2%的股权，如何还能控制公司？
15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用：
1、规范员工行为、提高企业凝聚力
2、解放老板、业绩倍增
3、平衡股东关系、功臣退出机制
4、人才战略梯队、吸引同行人才
企业有5条生命线条线：
1、67%老板有完全控制权
2、51%老板有相对控制权
3、34%老板有一票否决权
4、20%界定同业竞争权利
5、10%可以申请解散公司
企业家不懂股权筹划将面临8大痛苦问题：
1、哥们变仇人
2、同床异梦，同室操戈
3、养大儿子叫别人爹，小肥羊管肯德基叫爹
4、竞争对手挖墙脚
5、团队工作效率低下
6、错过合作机会，去融资功能
7、影响上市大计
8、再好的项目都做不大
企业如何进行股权融资：
1、有人投资你企业，股权怎么划分，选择股东有哪些标准？
4、股权融资最重要三要素是什么？融资、融人、融市场？
5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资？
合伙人股权的进入与退出机制：
要做好合伙人股权的进入机制，先得想明白什么是合伙人？我们认为的合伙人，是既有创业能力，又有创业心态，有3-5年全职投入预期的公司创始人与联合创始人。
也要做好退出机制设立，如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感。
