东莞 - 选择合伙人的四个维度

《中国合伙人》中三位合伙人分道扬镳，“千万别跟好朋友合伙人开公司”成了热议话题，很多创业者纠结要不要找自己的老同事、老同学来做合伙人，其实这个问题与是否适合做合伙人没有必然联系，关键在于对方是否满足合伙人标准。

一个好的合伙人，需要从能力、人品、价值观、互补性四个方面进行判断：

选合伙人要从四个维度考察

1. 能力

创业公司需要整合三项很强的能力：研发、营销、运营，也称作“事业铁三角”。研发的任务是创造特殊价值，用以更好地满足客户深度需求；营销的任务是将研发出来的新产品变现，把非现金资产变成现金资产，用以支持公司的正常运转；运营的任务是把接到的订单实实在在做出来交付给客户，毕竟生意不是一锤子买卖，需要不断循环下去。

事业铁三角

事业铁三角中，三个角色相对独立，又彼此支持。一家企业如果仅有创始人自己来扮演这三个角色，不仅做不好，也会把自己累死；这时候创始人就需要搭建一个创始人团队，将研发、营销、运营三个方面工作进行分工。

所以，选择合伙人首先要看对方是否能够在事业铁三角中扮演重要的角色，是否具备不可替代性。只有具备不可替代性、市场稀缺性专项能力的人，才适合用股份来绑定，否则，直接给薪水留住对方更简单直接。

不同层级的合伙人，需要考核的能力范围有所不同。对于普通合伙人，公司对他的期待就是认认真真做事情，根据公司要求在规定的时间交付出高品质的工作结果，所以普通合伙人考核的主要是专业能力。高级合伙人会额外考核是否具备高端社会资源，是否能够帮助企业快速发展。核心合伙人，除了要求专业能力、社会资源外，还需要重点考察其战略洞察力，也就是说，该候选人是否懂本行业，是否对于本行业有前瞻性观察、是否能有效判断行业未来发展趋势，将是决定候选人能否入选“核心合伙人”的关键考察点。因为核心合伙人与其他合伙人不同，他对于公司战略发展有较大话语权，如果不具备战略洞察力，将很可能将公司引入误区。正如我们在案例《重金引来的合伙人把公司带入歧途》中看到的，宋大明引入的合伙人W，对于公司的多次战略调整都实施了重大影响，最终事实证明，W徒有虚名，并不真正了解培训行业，很多决策仅仅是追逐热点，结果是将公司带入泥坑。

不同层级合伙人能力模型

2. 人品

能力只是选择合伙人的基本项，考察人品才是关键项。优秀品质的合伙人，会给公司带来好的风气，促进公司欣欣向荣；人品不好的合伙人，则会把一家好端端的创业公司生生拖垮。

有下面特征的人是不能入选公司合伙人的：

斤斤计较，很看重钱。斤斤计较的人格局普遍不高，眼界局限了思维，喜欢把大量的时间放在算小账上，算来算去总觉得自己吃亏了，与这样的人共事，会让人心力交瘁，因为你需要不断花时间给他解释，打通他的心结。

做事遮遮掩掩。这类人多半有很强的私心，你永远无法知道他内心的真实想法，心里想一套，嘴上说一套，做出来的是另一套，无法被依赖被信任。而且这样的合伙人喜欢把自己管理范围的事情看成是私人领地，别人不得侵犯，不愿意让别的部门了解自己的想法、计划。这样的人在公司，会把一个完整的团队撕裂。

特别强调自己利益。有的人总是把自己的意见看的特别重要，其他人一定要服从，否则就会大声嚷嚷；而对于别人的意见常常视而不见，这样的人加入合伙人团队，那么就很难产生理性决策，是个典型的团队破坏者。

负能量。有的人专业能力很强，但生性负能量，喜欢从负面去看身边的事务，自己心里不痛快，要传播给所有身边的人，让大家跟他一样不痛快。这样的人总有大把的时间，不去做自己的事情，而是喜欢唠叨，传播小道消息；慢慢的，公司的风气会变得越来越坏。

选择公司合伙人，应当重视具有下面品质的人才：

富有激情：这种人非常喜欢自己从事的工作，从工作中能够得到乐趣，能从工作中的创新看到自己人生价值，有获得感，那么这样的人，不需要有KPI的驱动，一样可以创造良好的业绩，甚至可以带动身边的人前进。正如一位创业合伙人的分享：创业就意味着工作就是生活，我每时每刻都在工作，因为这就是我的生活内容。

勇于担当：创业过程中是个艰难探索的过程，要在现有市场里生生杀出一条血路，这个过程会面临全新的挑战，会遇到谁都没做过，也不知道怎么做的事情，当大家都在退缩的时候，需要有人能够迎难而上，主动承担。有人说，这不是该创始人自己做吗，实际上公司需要创新性决策的地方很多，就需要有担当的人，敢于独立决策，承担责任，这样公司才能越做越大。

目标感强。很清楚自己要什么，相信收入是工作的结果，而非原因。自己会坚定地朝着目标前进，会努力实现目标，不会轻易被他人影响。

斤斤计较的人不适合做合伙人

3. 价值观

价值观是软性的东西，在创业初期特别容易被忽视，但当公司走出生存期，开始快速发展的时候，价值观往往影响着创业团队在一些关键问题的决策。比如：

（1） 如果三个创始人是好朋友，但公司发展的过程中，发现其中一个人无论如何也跟不上公司的节奏，这个时候是否该取消或减少好朋友的股份（这往往意味着好朋友的黯然离开）。

（2） 假设公司现金流充裕，你发现了某个机会点能够轻易地赚 100 万人民币，但这件事本身和公司发展不相关，你去做还是不做。

（3） 公司有了盈利，应该把大部分资金投向新产品开发，还是投向营销扩大销售队伍，还是作为分红分给合伙人。

（4） 公司干部队伍里一位骨干能力很强，但人品一般，另一个能力并不出众，但人品很好，应该重点发展哪一个？

（5） 如果能力满足的情况下，是否应该邀请自己的亲属在公司任职。

以上类似的问题，没有绝对的正确与错误，其答案往往与管理层的价值观相关，如果合伙人团队在这些方面不能达成一致，就会导致内部矛盾越来越多。

4. 行事风格互补性

行事风格上，合伙人之间是否能够匹配并和谐共处，对于公司的健康成长也至关重要。

合伙人应当能力互补

新东方的俞敏洪、王强、徐小平，三位合伙人都非常优秀，能力很强但最终分道扬镳。合伙期间他们的主要矛盾集中在三个人能干的事情都是一样的，比如都喜欢演讲，都喜欢上课，都喜欢人前表演，也都还算有PR(Public Relationship 公共关系)能力。但是，背后的专业性、系统性的工作，比如信息系统建设、市场营销搭建、课程体系设计等方面，三个人都不算擅长，也没有太大的兴趣。所以到今天还留下了新东方的遗憾，尽管已经有专业人士替补上来，这些系统在新东方力量依然不那么强大。这个例子表明，找合伙人的时候，能力不同而互补的人非常重要。

美国研究机构统计表明，90%的企业创始人都有明显的共性特征：1）控制欲强，表现为独立、自信、积极大胆、敢于冒险；2）人际导向，表现为开朗、乐观、热情、受人欢迎、善解人意、喜好社交等。这类人比较强调体现自己的意志、要决策权力、要坚持自己认为正确的观点……如果创始人团队里有两个以上这样做事风格的，则比较容易产生冲突和矛盾。

一家公司要取得商业成功，需要有进取、开拓、冒险精神的人才去做营销工作，需要具备专注细节、工匠精神的人才去做研发、生产工作，也需要有人际导向、服务意愿的人做后台支持和管理工作……总之，一个和谐并有竞争力的创业团队，合伙人之间需要知识、技能的互补，也需要工作行为模式的匹配。